• Ustanovitev podjetja
  • Covid-19 – POMOČ PODJETNIKOM
  • Javni razpisi
  • Avtorji
  • E-NOVICE
  • Več o portalu
  • OGLAŠEVANJE
  • Kontakt

NoviPodjetnik

  • Vodenje
  • Prodaja
  • Marketing
  • Komuniciranje
  • Nasveti
  • Zanimivo
  • Finance
  • Startup
  • Razpisi
  • E-NOVICE

Strategija za uspeh 2/2

strategija
Čas branja: 4 min      

Da moramo meriti stopnjo uresničenosti ključnih ciljev na začetku, ob pomembnih mejnikih in na zaključku obdobja, vemo. To posredno pomeni, da morajo biti cilji merljivi. A ne le finančni. Zakaj? 

Merjenje oziroma rezultati merjenja nam pokažejo, ali smo na poti do doseganja posameznih ali celotnih dolgoročnih ciljev, na poti uresničevanja strategije po posameznih področjih oziroma, kje smo na tej poti. Pove nam, ali in kje odstopanja zahtevajo prilagoditve smeri ali zamenjavo poti. Pove nam, ali je potrebno le nekaj dodatnih ukrepov, ki nas bodo popeljali do zastavljenih ciljev. 

Prav gotovo se na koncu vsakega obdobja / mejnika meri in s tem spremlja finančni rezultat. Dobiček. Donosnost sredstev, kapitala. Denarni tok. Dodana vrednost na zaposlenega. Vendar bodimo pozorni, da le te, finančne kategorije, izhajajo in so rezultat marsičesa drugega, na primer od tega: 

  • kako nagrajujemo zaposlene, 
  • kako skrbimo za njihovo zavzetost, motiviranost, znanje, rast,
  • kakšna je kultura  podjetja/organizacije (ali radi prihajamo v službo?), 
  • kako kontroliramo in skrbimo za izboljševanje učinkovitosti procesov, 
  • kako nastopamo navzven in 
  • kako nas sprejemajo naše stranke, kupci, deležniki, okolje…

 

Od vsega tega (in, jasno, še česa) je odvisna tako prihodkovna, kot odhodkovna plat našega poslovanja  in finančno stanje, ki se odraža v finančnih kazalnikih. 

Tako kot povsod pa velja, da je nujno dosegati ravnotežje, ne le med nasprotnostjo (na primer med privatnim in poslovnim življenjem), ampak tudi med komplementarnostjo – med finančnimi in nefinančnimi kazalniki oziroma delovanjem. Le tako lahko spremljamo in zagotavljamo ukrepe na tistih področjih in vidikih poslovanja, ki najbolj prispevajo k doseganju tega, da bomo rasli, da bomo uspešni, učinkoviti, da bomo na tržišču obstali in imeli ugled, kot ga zaslužimo vsi deležniki. 

 

Zaposleni in uspešnost

Verjetno bi bilo prav, da bi poudarila, da moramo upoštevati najprej naše zaposlene. Le zavzeti, motivirani, razgledani, pogumni in znanja polni zaposleni lahko prispevajo k uspehu na dolgi rok. »Investiranje« vanje ni le odgovornost poslovodstva, ampak zlasti nadzornikov in nižjih ravni vodenja. Tudi to je lahko predmet notranje revizijskega pregleda: 

  • zadostnost virov (zaposlenih, znanja) za   uresničevanje celotne strategije ali področne strategije ali posameznih strateških projektov, pobud ali (za primer)
  • ustreznost komunikacije med deležniki pred pripravo strategije ali med uresničevanjem strategije.

 

 

Odgovornosti

  • Odgovornost nadzornikov (članov nadzornih svetov, lastnikov, vlagateljev/bank) izhaja iz tega, da lahko prispevajo k ozaveščenosti o pomembnosti učečega se podjetja preko vpliva na višje poslovodstvo; 
  • odgovornost višjega poslovodstva izhaja iz njihove možnosti razporejanja finančnih sredstev in vplivanja na srednje vodstvo (middle management);
  • odgovornost srednjega poslovodstva pa iz tega,  ker so neposredno povezani z zaposlenimi, aktivno vpetimi v aktivnosti za doseganje ciljev. 

 

Če bo kdorkoli preprosto toleriral nezavzetost, če se ne bodo trudili dvigniti in dvigovati kulturo učečega se podjetja, to na dolgi rok ne bo dobro ne za podjetje, ne za okolje in ne družbo kot celoto.

Torej naj bo cilj: z zavzetimi zaposlenimi  delati manj, a prave stvari. In še: raje nič delati, če na dolgi rok ne moremo zadovoljiti interesov podjetja in s tem deležnikov.

Da bo torej vse teklo v izbrani, pravi  smeri, na pravi način, je potrebno, da imajo nadzorniki v terminskem planu sej nadzornega sveta (za spremljanje) in vodstvo (za potrebnost pravočasnega ukrepanja ob odmikih in spremembah) obdobna poročila o stanju uresničevanja strategije – z ustreznim številom finančnih in nefinančnih kazalnikov. Tako bodo lahko  sproti spremljali dosežke na zastavljeni poti. Ta poročila so lahko predmet notranje-revizijskega pregledana primer v okviru rednega notranje-revizijskega pregleda komunikacije).

Kot revizor naj  napišem še, da Standardi notranjega revidiranja, ki  prenovljeni veljajo od 1.1.2017 zahtevajo, da se pri pripravi mnenja upošteva tudi strateški vidik oziroma uresničevanje strateških ciljev organizacije. Zato je potrebno, da notranji revizorji preverijo in dajo naročniku zagotovila, ali organizacija tudi na dolgi rok:

  1. spremlja kazalnike – tako finančne kot nefinančne, 
  2. pozna vzročno posledične povezave med posameznimi vidiki poslovanja,
  3. zagotavlja, da so kazalniki med seboj usklajeni (si ne nasprotujejo),
  4. ima dovolj virov (časa, denarja, idej, znanja, odprtosti za spremembe),
  5. zna kazalnike interpretirati in na tej podlagi ukrepati,
  6. ne izgublja časa v podrobnostih in zanemarja celoto,
  7. spremlja dosežke v primernih intervalih.

 

Zato je potrebno, da se  z obdobnimi poročili o uresničevanju strateških ciljev seznanijo tudi  notranji revizorji, ko opravljajo druge redne revizijske preglede, saj lahko le na ta način celovito in pravočasno zaznajo morebitna tveganja ter jih upoštevajo pri pripravi plana notranje revizijske dejavnosti.

Nepotrebno:  50 finančnih kazalnikov, brez interpretacije o doseganju strateških ciljev.

Priporočljivo: poleg ključnih finančnih še ključni nefinančni kazalniki, ki so v vzročno-posledični povezavi s finančnimi. Interpretacija sprememb ključnih in tistih, ki največ pripomorejo k uresničitvi strateških ciljev. Ne pozabimo: tudi stopnja fluktuacije ključnih kadrov (ki jih je prej potrebno določiti), stopnja rednega usposabljanja ključnih kadrov (planirati na daljši kot enoletni rok), večanje učinkovitosti postopkov – z uvedbo digitalizacije (postaviti logične kazalnike), zmanjšanje števila izgubljenih tožb, so, na primer,  pomembni kazalniki. 

Za zaključek

Koristi strateškega delovanja (od postavljanja strategije do uresničevanja le-te in tekočega spremljanja rezultatov preko kazalnikov, sprotnega učenja in nadgrajevanja poslovanja) vplivajo na uspešnost poslovanja, na večjo zavzetost zaposlenih. Proaktivnost poveča zaupanje v poslovodstvo, vse skupaj pa na stabilnost. In potem greš v službo z veseljem.

 

 

Tatjana Habjan

www.linkedin.com/in/tatjana-habjan-53a4b912/

tatjana.habjan@dodana-vrednost.si

 

Poglejte si še prispevke: 

https://podjetnik.net/strategija-kdo-jo-potrebuje-%c2%bd/ 

https://podjetnik.net/uspesnost-podjetja-strategija-notranji-revizor-tatjana-habjan/

https://podjetnik.net/revidiranje-revizija-kaj-je-pravzaprav-to/

https://podjetnik.net/upravljanje-sprememb-teorija-in-praksa/ 

 

 

 

Jun 28, 2021Tatjana Habjan
Razširite vsebino:
28 junija, 2021 Izobraževanjestrategija, uspešnost
Tatjana Habjan

Tatjana Habjan, univ.dipl.ekon.

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/tatjana-habjan-53a4b912/

Email: tatjana.habjan@dodana-vrednost.si

Telefon: 040/ 579-698

 

Tatjana Habjan,  univ. dipl. ekonomistka, izkušena notranja revizorka, izkušena računovodkinja in državna revizorka, članica IIA*  in pridružena članica iniciative ETHOS, ki deluje v okviru UNGC**;  ima dolgoletne izkušnje iz področja revidiranja računovodskih izkazov in notranjega revidiranja ter svetovanja. Izkušnje je pridobila večjih državnih in privatnih, tudi internacionalnih družbah. V KPMG Slovenija d.o.o. je sedem let sodelovala v revizijah večjih slovenskih družb in skupin, tudi , v javni upravi in na Računskem sodišču RS (poraba evropskih kohezijskih sredstev). Svoj čas posveča tudi ozaveščanju o pomembnosti skladnosti in vrednot, sodelovanju strokovnjakov  različnih profilov s ciljem blaginje in enakosti.

Zadnji dveh leti je samostojna podjetnica za področje notranje revizije. Svetuje doma in  v tujini.

 

* Institute of Internal Auditing (ZDA) pripravlja strokovne podlage notranjega revidiranja, ki zakonsko veljajo tudi za RS

**United Nation Global Compact Slovenia oz. Slovensko društvo Združenih narodov za trajnostni razvoj

Strahovi kot priložnost za rastAKROBATI
 KATEGORIJE 
  • Arhiv (6)
  • Covid-19 (35)
  • Dogodki (10)
  • Finance (87)
  • Izobraževanje (135)
  • Javni razpisi (43)
  • Komuniciranje (69)
  • Marketing (32)
  • Podjetniški priročnik (11)
  • Praktični nasveti (101)
  • Prodaja (55)
  • Startup (36)
  • Ustanovitev podjetja (7)
  • Veliko o vsem (127)
 Zanimivo 
Telesna komunikacija – enostavni signali
KORPORATIVNA VARNOST | dr. Denis Čaleta | intervju
mentorstvo
Mentorstvo in razvoj posameznika
delovna-sreca
Spodbudna delovna okolja ključna za okrevanje gospodarstva
javni-razpis
Javni razpis za pomoč mladim kmetom
Prodajno-zaposlovanje
Izboljšanje zaposlovanja prodajnikov
Samostojni podjetnik in prost pretok denarja – prednost ali slabost? | Tatjana Brumat
 Zanimivo 
USPEŠNEJŠA PRODAJA | Nekaj kratkih nasvetov
govorica-telesa
Govorica telesa – prepoznavanje signalov
coaching
Miselna naravnanost in trije ključi za uspeh
komuniciranje
Trije nasveti za komuniciranje v prodaji
Odpoved pogodbe o zaposlitvi
 PRIJAVA NA NOVICE 
 Ustanovitev podjetja 
»Popoldanski« s.p. oziroma s.p. za polovični delovni čas
Popoldanski s.p. oziroma s.p. za polovični delovni čas
Kdo ne more ustanoviti d.o.o. ali s.p.?
oddaja letnih poročil
Nasveti pred oddajo letnih poročil
podruznica
Poslovna enota ≠ podružnica
podjetje
16 RAZLOGOV, ZAKAJ PODJETJA PROPADEJO
 Kategorije člankov 
  • Arhiv (6)
  • Covid-19 (35)
  • Dogodki (10)
  • Finance (87)
  • Izobraževanje (135)
  • Javni razpisi (43)
  • Komuniciranje (69)
  • Marketing (32)
  • Podjetniški priročnik (11)
  • Praktični nasveti (101)
  • Prodaja (55)
  • Startup (36)
  • Ustanovitev podjetja (7)
  • Veliko o vsem (127)
 Javni razpisi 
Usposabljanje-za-podjetništvo-1
Usposabljanje za podjetništvo
razpis
Razpis: 28 milijonov za večjo predelavo lesa
eurostars
Razpis Eurostars 3
Spodbude za raziskovalno razvojne projekte NOO
javni-razpisi
Leto 2022 bo z vidika javnih razpisov zelo bogato
javni-razpis
Razpisa za čisto vodo
javni-razpis
Javni razpis za slovenski jezik
 Ustanovitev podjetja 
Kdo ne more ustanoviti d.o.o. ali s.p.?
s.p. d.o.o.
Spremembe uradnih podatkov pri d.o.o. in s.p.
družba z omejeno odgovornostjo ustanovitev d.o.o.
Ustanovitev d.o.o. – družba z omejeno odgovornostjo
»Popoldanski« s.p. oziroma s.p. za polovični delovni čas
Popoldanski s.p. oziroma s.p. za polovični delovni čas
oddaja letnih poročil
Nasveti pred oddajo letnih poročil
2015-2021 © Podjetnik.net (Zavod Inštitut Mediapro) | www.mediapro.si