Da moramo meriti stopnjo uresničenosti ključnih ciljev na začetku, ob pomembnih mejnikih in na zaključku obdobja, vemo. To posredno pomeni, da morajo biti cilji merljivi. A ne le finančni. Zakaj?
Merjenje oziroma rezultati merjenja nam pokažejo, ali smo na poti do doseganja posameznih ali celotnih dolgoročnih ciljev, na poti uresničevanja strategije po posameznih področjih oziroma, kje smo na tej poti. Pove nam, ali in kje odstopanja zahtevajo prilagoditve smeri ali zamenjavo poti. Pove nam, ali je potrebno le nekaj dodatnih ukrepov, ki nas bodo popeljali do zastavljenih ciljev.
Prav gotovo se na koncu vsakega obdobja / mejnika meri in s tem spremlja finančni rezultat. Dobiček. Donosnost sredstev, kapitala. Denarni tok. Dodana vrednost na zaposlenega. Vendar bodimo pozorni, da le te, finančne kategorije, izhajajo in so rezultat marsičesa drugega, na primer od tega:
- kako nagrajujemo zaposlene,
- kako skrbimo za njihovo zavzetost, motiviranost, znanje, rast,
- kakšna je kultura podjetja/organizacije (ali radi prihajamo v službo?),
- kako kontroliramo in skrbimo za izboljševanje učinkovitosti procesov,
- kako nastopamo navzven in
- kako nas sprejemajo naše stranke, kupci, deležniki, okolje…
Od vsega tega (in, jasno, še česa) je odvisna tako prihodkovna, kot odhodkovna plat našega poslovanja in finančno stanje, ki se odraža v finančnih kazalnikih.
Tako kot povsod pa velja, da je nujno dosegati ravnotežje, ne le med nasprotnostjo (na primer med privatnim in poslovnim življenjem), ampak tudi med komplementarnostjo – med finančnimi in nefinančnimi kazalniki oziroma delovanjem. Le tako lahko spremljamo in zagotavljamo ukrepe na tistih področjih in vidikih poslovanja, ki najbolj prispevajo k doseganju tega, da bomo rasli, da bomo uspešni, učinkoviti, da bomo na tržišču obstali in imeli ugled, kot ga zaslužimo vsi deležniki.
Zaposleni in uspešnost
Verjetno bi bilo prav, da bi poudarila, da moramo upoštevati najprej naše zaposlene. Le zavzeti, motivirani, razgledani, pogumni in znanja polni zaposleni lahko prispevajo k uspehu na dolgi rok. »Investiranje« vanje ni le odgovornost poslovodstva, ampak zlasti nadzornikov in nižjih ravni vodenja. Tudi to je lahko predmet notranje revizijskega pregleda:
- zadostnost virov (zaposlenih, znanja) za uresničevanje celotne strategije ali področne strategije ali posameznih strateških projektov, pobud ali (za primer)
- ustreznost komunikacije med deležniki pred pripravo strategije ali med uresničevanjem strategije.
Odgovornosti
- Odgovornost nadzornikov (članov nadzornih svetov, lastnikov, vlagateljev/bank) izhaja iz tega, da lahko prispevajo k ozaveščenosti o pomembnosti učečega se podjetja preko vpliva na višje poslovodstvo;
- odgovornost višjega poslovodstva izhaja iz njihove možnosti razporejanja finančnih sredstev in vplivanja na srednje vodstvo (middle management);
- odgovornost srednjega poslovodstva pa iz tega, ker so neposredno povezani z zaposlenimi, aktivno vpetimi v aktivnosti za doseganje ciljev.
Če bo kdorkoli preprosto toleriral nezavzetost, če se ne bodo trudili dvigniti in dvigovati kulturo učečega se podjetja, to na dolgi rok ne bo dobro ne za podjetje, ne za okolje in ne družbo kot celoto.
Torej naj bo cilj: z zavzetimi zaposlenimi delati manj, a prave stvari. In še: raje nič delati, če na dolgi rok ne moremo zadovoljiti interesov podjetja in s tem deležnikov.
Da bo torej vse teklo v izbrani, pravi smeri, na pravi način, je potrebno, da imajo nadzorniki v terminskem planu sej nadzornega sveta (za spremljanje) in vodstvo (za potrebnost pravočasnega ukrepanja ob odmikih in spremembah) obdobna poročila o stanju uresničevanja strategije – z ustreznim številom finančnih in nefinančnih kazalnikov. Tako bodo lahko sproti spremljali dosežke na zastavljeni poti. Ta poročila so lahko predmet notranje-revizijskega pregledana primer v okviru rednega notranje-revizijskega pregleda komunikacije).
Kot revizor naj napišem še, da Standardi notranjega revidiranja, ki prenovljeni veljajo od 1.1.2017 zahtevajo, da se pri pripravi mnenja upošteva tudi strateški vidik oziroma uresničevanje strateških ciljev organizacije. Zato je potrebno, da notranji revizorji preverijo in dajo naročniku zagotovila, ali organizacija tudi na dolgi rok:
- spremlja kazalnike – tako finančne kot nefinančne,
- pozna vzročno posledične povezave med posameznimi vidiki poslovanja,
- zagotavlja, da so kazalniki med seboj usklajeni (si ne nasprotujejo),
- ima dovolj virov (časa, denarja, idej, znanja, odprtosti za spremembe),
- zna kazalnike interpretirati in na tej podlagi ukrepati,
- ne izgublja časa v podrobnostih in zanemarja celoto,
- spremlja dosežke v primernih intervalih.
Zato je potrebno, da se z obdobnimi poročili o uresničevanju strateških ciljev seznanijo tudi notranji revizorji, ko opravljajo druge redne revizijske preglede, saj lahko le na ta način celovito in pravočasno zaznajo morebitna tveganja ter jih upoštevajo pri pripravi plana notranje revizijske dejavnosti.
Nepotrebno: 50 finančnih kazalnikov, brez interpretacije o doseganju strateških ciljev.
Priporočljivo: poleg ključnih finančnih še ključni nefinančni kazalniki, ki so v vzročno-posledični povezavi s finančnimi. Interpretacija sprememb ključnih in tistih, ki največ pripomorejo k uresničitvi strateških ciljev. Ne pozabimo: tudi stopnja fluktuacije ključnih kadrov (ki jih je prej potrebno določiti), stopnja rednega usposabljanja ključnih kadrov (planirati na daljši kot enoletni rok), večanje učinkovitosti postopkov – z uvedbo digitalizacije (postaviti logične kazalnike), zmanjšanje števila izgubljenih tožb, so, na primer, pomembni kazalniki.
Za zaključek
Koristi strateškega delovanja (od postavljanja strategije do uresničevanja le-te in tekočega spremljanja rezultatov preko kazalnikov, sprotnega učenja in nadgrajevanja poslovanja) vplivajo na uspešnost poslovanja, na večjo zavzetost zaposlenih. Proaktivnost poveča zaupanje v poslovodstvo, vse skupaj pa na stabilnost. In potem greš v službo z veseljem.
Tatjana Habjan
www.linkedin.com/in/tatjana-habjan-53a4b912/
tatjana.habjan@dodana-vrednost.si
Poglejte si še prispevke:
https://podjetnik.net/strategija-kdo-jo-potrebuje-%c2%bd/
https://podjetnik.net/uspesnost-podjetja-strategija-notranji-revizor-tatjana-habjan/
https://podjetnik.net/revidiranje-revizija-kaj-je-pravzaprav-to/
https://podjetnik.net/upravljanje-sprememb-teorija-in-praksa/
