Za vrednotenje dela prodajalcev (osebje v trgovskem ali podobnem lokalu, kamor pride kupec sam) in prodajnikov (prodajno osebje na terenu, praviloma na B2B fronti, ki prodaja produkte za nadaljnjo prodajo ali večje vrednosti končnemu kupcu) obstajajo številni načini in metode, ki so bolj ali manj uspešne, če jih seveda sploh prakticiramo. Ena od uspešnejših metod so ocenjevalni pogovori, ki nam posredno in neposredno lahko služijo kot orodje za učinkovito spodbujanje, dviganje učinkovitosti in uspešnejše vodenje.
Koristi od rednih ocenjevalnih pogovorov:
- Vodja in zaposleni spoznata prednosti in slabosti delavca in jih sistematično sanirata
- Zaposleni izrazi svoje profesionalne in življenjske cilje à lahko mu pomagamo in ga motiviramo pri doseganju ciljev; spodbujamo jih tudi z učinkovitim povratnim poročanjem
- Ugotavljamo vzroke za morebitno fluktuacijo zaposlenih in se pripravimo nanjo
- Predvsem pa skozi pogovore motiviramo zaposlene.
Kako se lotimo ocenjevalnih pogovorov?
Vzpostavimo resnost in pomembnost namenov pogovorov in ocenjevanja tako s strani vodstva/ocenjevalca, kot s strani zaposlenih/ocenjevalnih (z najavo, povabilom, predstavitvijo ciljev in smotrov, gradnjo kariere, itd.)
Pogovore opravljamo v rednih časovnih intervalih vsaj dvakrat letno. Med pogovorom si prizadevamo, da ne vznemirjamo sogovornika. Ob pogovoru je treba o vsakem takoj napisati ocene in zapisnik, da nam detajli ne uidejo.
Skrbimo za diskretnost pogovorov in zapisnikov.
Stvar iznajdljivosti je, kje in ob kakšni priložnosti ali porabi časa boste organizirali posamezne pogovore.
Elementi in kriteriji ocenjevanja
Elementov ocenjevanja je toliko, kolikor si jih zamislite. Pretiravati ne gre, več kot 50 jih je netreniranemu ocenjevalcu (praviloma vodji prodaje) težko konsistentno oceniti. V ocenjevalnih listih Inštituta Mediapro za ocenjevanje dela prodajnikov na terenu jih – na primer – uporabljamo med 60 in 80, odvisno od naročnika.
Vsak element ocenjevanja je potrebno pisno ovrednotiti in opisati, kaj pomeni posamezna ocena, oziroma vsaj kaj pomeni maksimalno opažanje prisotnosti nekega elementa ocene. Zakaj? Zaradi konsistentnosti, za zmanjšanje subjektivnosti ocenjevanja, zato, da lahko kdo drug nadaljuje začeto delo (bolezen, menjava delovnega mesta ali delodajalca trenutnega vodje prodaje, ki izvaja ocenjevalne pogovore).
Prav vse elemente ocene morda ni mogoče zajeti s pogovorom (npr. tehnika prodaje, ali poprodajna aktivnost ali prijaznost, itd.), zato jih je potrebno zajeti ločeno.
Ocenjujemo na primer: skrbnost, proaktivnost, strokovnost, poročanje, podjetnost, kreativnost, zanesljivost, točnost, prodajno tehniko, poznavanje produktov, doseganje postavljenih ciljev, prijaznost s kupci, sodelovanje s kolegi, itd.
Ocene
Ocene so lahko opisne ali numerične. Bolj primerne, zaradi primerljivosti in morebitnega drugega ocenjevalca ali evaluatorja, so numerične, podprte z (ločenim) opisom ocenjevanega elementa.
Priporočamo izogibanje ocenam od 1 do 5, saj pri »šolskih« ocenah nikoli prav ne vemo, ali pomeni 1 kot ocena do 50% možnega doseganja, ali nič. Sami se raje poslužujemo Likertove lestvice od 1 do 7., ali pa doseganje maksimuma – torej koliko odstotkov je doseženih od možnih 100%. To metodo uporabimo vsaj za zbirni izračun.
Ocenjevalni pogovor
Vodilna oseba mora izkazati precejšnjo komunikacijsko spretnost in samoobvladovanje. Vodja zaradi svojih vsakodnevnih vedenjskih vzorcev zlahka zaide v ukazovanje, poučevanje, smešenje sogovornika, zasliševanje, moraliziranje, in podobno. Tudi osebna simpatija do prodajalca ali averzija lahko vpliva na ocene, pa seveda ne bi smela. Isto velja za napake pri zaznavanju sporočil sogovornika, kjer moramo kot ocenjevalec stopiti iz lastnih okvirjev in si prizadevati za objektivnost po principu »resnic je več«.
Vodja mora v pogovoru poudariti interes tako podjetja kot prodajalca, da se odkrito pogovorita, skupaj odpravljata zavore za boljše delo in počutje zaposlenca ter večjo uspešnost podjetja.
Cilji
Predstojnik in zaposlenec najprej vsak zase, potem pa skupaj postavita cilje razvoja osebnosti, njegovih spretnosti in potrebnih izboljšav hkrati z metodami, opisom postopkov, roki in načinom merjenja izboljšav. Dogovorjeno in redno spremljanje s strani vodje je obvezno, komunikacija s prodajalcem več kot le deklarativno zaželena. Opora, ki jo daje vodja, lahko privede do sprememb (ali pa tudi ne), nezanimanje, brezbrižnost in birokratki avtomatizem pa redko prinese kaj dobrega.
Po-ocenjevalno sporočanje
Ocenjevalec je moralno dolžan po zaključku ocenjevanja – tisti hip ali kasneje – prodajalca obvestiti o svojih ugotovitvah. Pri opisovanju ocen naj ne poudarja le slabosti, ampak naj jih uravnoteži z vrlinami in uspešnim doseganjem želenega performance-a. Le tako bo ocenjevalni pogovor tudi pozitivno motivacijski.
Inštitut Mediapro – Vito Komac
