Družinska podjetja so najpomembnejše ekonomske enote gospodarstva, saj predstavljajo več kot 60% evropskih podjetij in zaposlenih. Po nekaterih statistikah  jih je v Slovenji kar 83%.

Čeprav se zdi, da so družinska podjetja predvsem manjša podjetja, to ne drži za vsa, ampak so med njimi tudi multinacionalke.  

Družinska podjetja so sicer odpornejša na gospodarske krize, kajti družina stopi skupaj, iskreno in zavzeto išče pot iz akutnih težav. Zato družinska preživijo dlje od nedružinskih, menda povprečno okoli 24 let, vodijo pa jih pretežno člani ožje družine. Podobne vrednote in razmišljanja so v prid manjši ranljivosti podjetja, vendar hkrati povečan čustveni naboj v medsebojni komunikaciji članov družine dela podjetje tudi bolj neprilagodljivo. Različnost komunikacije med člani družine samimi  ter med člani in drugimi zaposlenimi je lahko velika ovira v razvoju. Največja težava je običajno prenos podjetja v mlade roke.

Žal jih med evropskimi preživi prenos na naslednjo generacijo le 30%. V  Sloveniji (po podatkih mednarodne raziskave GUESSS) precej več, toda na tretjo generacijo je pri nas uspešen prenos le za kakih 15% družinskih podjetij.

Nasledstvo v družinskem podjetništvu ni vedno enostavno.

Prenos podjetja na naslednjo generacijo je zelo težko izvedljiva naloga, ki jo je treba skrbno načrtovati in voditi, žal pa se prepogosto zgodi, da tako prenosnik kot prejemnik nasledstva, torej naslednik, ne upoštevata priporočil stroke in izkušenj kolegov. Po velikem boomu odpiranja novih podjetij tik pred osamosvojitvijo in po njej (torej pred okroglimi 25-timi leti, kar je, kot omenjeno, povprečna življenjska doba družinskega podjetja) so danes tisoči slovenskih družinskih podjetij pred pomembnim procesom prenosa upravljanja in/ali lastništva na mlajšo generacijo.

Pri nasledstvu v družinskem podjetju naj bi bila vpletena oz. naj bi aktivno sodelovala vsaj dva člana družine. Zaradi večinskega lastništva pa naj bi bilo to tudi v celoti pod kontrolo družinskih članov. Sicer pa se mora lastnik in ustanovitelj najprej odločiti, kaj sploh hoče. Ali želi predati vodenje in lastništvo kateremu od otrok? Ali želi predati le vodenje? Ali meni, da otrok vodenje ne zanima, in le (deloma) prenese lastništvo na potomce ter hkrati prepusti vodenju poklicnemu menedžerju? Ali pa med svojimi družinskimi člani ne vidi primernega naslednika niti volje in želje po ukvarjanju s podjetjem, pa ga zato preprosto proda?

Prenos nasledstva v družinskem podjetju

Kje se pri prenosu nasledstva v družinskem podjetju največkrat zatakne?

Pred kakršnokoli drugo aktivnostjo v smeri prenosa podjetja na naslednjo generacijo je potrebno, da se ustanovitelj pravočasno, še pri polni moči, zazre vase in  razčisti dileme:

Če je ustanovitelj, (so)lastnik, verjetno tudi direktor družinskega podjetja, kjer v poslovanju že sodeluje še kak družinski član, pripravljen in trdno odločen, da pod nekimi pogoji prepusti podjetje (deloma ali v celoti), potem naj to odločitev zapiše in z njo seznani družinske člane.

Kot rečeno, se začne prenos nasledstva pri načrtovanju prenosa. Predvideti moramo čim več potrebnih aktivnosti, kot so: usposabljanje naslednika, urejanje lastništva in s tem povezane davščine, pa tudi predvideti vlogo odhajajočega vodje v prihodnosti; navsezadnje, kako ga navdušiti za nove, neposlovne aktivnosti (hobije in športe). Proces je potrebno pripravljati kar 5 do 10 let prej in ne šele, ko se odloči ustanovitelj in vodja dokončno umakniti  se izza krmila.

Pogosta napaka je nespremljanje in slab nadzor izvajanja procesa prenosa, ki je lahko pomanjkljiv, se ustavi na mrtvi točki ali škoduje končnemu interesu.

Naslednika podjetja je potrebno resno in potrpežljivo (morda tudi več let) pripravljati na novo vlogo.

Idealno je, da gre odgovorno skozi ključne vloge v podjetju, da zelo dobro spozna delovne procese, pa tudi vodenje in upravljanje, da bo lahko suvereno nastopil kot vodja in kot predhodnika vreden naslednik. Mnogi podjetniki pošljejo naslednike v najboljše šole, pozabijo pa jih praktično usposabljati na različnih delovnih mestih v podjetju.

Nasledniku je potrebno vzbuditi željo po zasedbi »prestola«. Brez želje ne bo uspešnega naslednika, motivacija in njena oblika ter način pa so povsem individualni. Vsekakor se naslednik sam ne sme videti kot prestolonaslednik, ki mu bo vodenje podjetja prevzelo vse zasebno življenje in ki bo videl slab zgled v prezaposlenem očetu in razpadajoči družini. Obsedenost s podjetništvom ni nujno nalezljiva ali dedna; nekateri si želijo umirjenih urnikov in družinskega življenja, ne pa bremena dolgih delovnikov in finančnih skrbi.

Določiti in dogovoriti je potrebno vlogo odhajajočega lastnika-ustanovitelja. Kaj bo še delal v podjetju (bo svetovalec, mentor, mediator ali kaj drugega?), ali bo imel svoj delovni prostor (tega je težko odreči, ampak že prisotnost starega vodje lahko povzroči dualizem upravljanja, rušenje avtoritete novemu vodji in končno morda privede do resnega spora med obema … ali celo pokoplje družinsko podjetje). Dogovoriti je treba tudi, kakšna bo hierarhija poročanja in odločanja, pa še mnogo drugih podrobnosti.

Nasledniku je potrebno vzbuditi željo po zasedbi »prestola«.

Kadar med obema, starim in novim vodjem, ni dovolj zaupanja in se medsebojno nadzorujeta, potem bo prenos težko uspel. Enako, če je ustanovitelj obseden z nadzorovanjem in je želel vedno imeti vse niti v svojih rokah in ni delegiral odgovornosti. Družina, ki si zaupa in se medsebojno podpira, ne bo imela večjih preglavic – morda najde še kakega od članov, da prevzame pomembno vlogo v nasledbenem podjetju.

V primerih, da se ustanovitelj ne more ločiti od vodenja, kadar je prisoten, pa je verjetno boljša rešitev, da se povsem umakne in najame za vodenje zunanjega managerja.

Inštitut Mediapro

V prihodnjih prispevkih o nasledstvu v družinskih podjetjih: načrt prenosa, dohodki ustanovitelja in družine po spremembah, prenos vodenja, odločitev o lastništvu