Znanja in veščine, s pomočjo katerih smo dosegali rezultate pred desetletjem, so zelo verjetno zastarele že pred leti.
Posnetek nastopa Yvesa Morieuxa, direktorja in partnerja Boston Consulting Group na TED konferenci (www.ted.com) oktobra 2013 v San Franciscu je le eden od številnih pokazateljev, ki nas opomni, da ima rek z dolgo brado o tem, da so spremembe edina stalnica, svojo težo in pomen.
Po drugi strani pa na veljavi ponovno pridobivajo teze, za katere se zdi, da niso nikdar povsem odšle – so le malce zatonile in se vračajo s polnim sijajem. Če je bila še nedavno tema medsebojnih odnosov deležna bolj ali manj odkritega posmeha, se na velika vrata vrača preprosto spoznanje, da je transformacija delovanja pogojena s transakcijami na naših čustvenih računih. Nobene modrosti ni v trditvi, da je na transakcijski čustveni račun potrebno kaj položiti, če želimo z njega tudi kaj vzeti. Vodja, ki na svoj račun ne vlaga, ker verjame, da mu bodo njegovi ljudje (velja seveda – ali pa še bolj – tudi za njene ljudi) sledili zaradi zvezdice več na ramenih, je bodisi naiven bodisi aroganten, morda samovšečen s preveliko dozo ega – ali pa mešanica teh ter dodatnih lastnosti.
Na tem mestu se ni mogoče izogniti omembi raziskav in poročil, ki navajajo, da so managerji in vodje v 70 % odgovorni za slabe rezultate meritev zavzetosti zaposlenih (Gallup Business Journal, 8. 4. 2015). Posledično ni pretirano trditi, da je največji del problema v tistih vodjih, ki se oklepajo dokazano neučinkovitih in mestoma že škodljivih stilov vodenja (pri čemer izhajamo iz predpostavke, da splošno sprejeta 30-odstotna zavzetost predstavlja dokaj slab rezultat, ob katerem ni razloga, da bi se trepljali po ramenih). Tu ne gre podcenjevati kognitivnih sposobnosti teh vodij – srž dileme je pač v tem, da so sprememb vedno potrebni drugi; mi nikdar.
Voditeljstvo po našem mnenju ni, da poznamo dobre in manj dobre strani različnih modelov obvladovanja sprememb. Če vodjem ni mar, kaj o njih in njihovem delovanju menijo njihovi ljudje (iz česar izhaja stopnja njihove zavzetosti, ki je – če malce poenostavimo – temelj njihove produktivnosti, ki ima neposreden odraz v letnih poslovno-finančnih izkazih), je nepotrebno vedeti, kakšne so omejitve npr. Kotterjevega 8-stopenjskega modela obvladovanja sprememb, ali pa, koliko časa ponavadi trajajo posamične faze v modelu, katerega je prva postavila Elizabeth Kubler-Ross.
Voditeljstvo je, da želimo, znamo in zmoremo z različnimi načini in metodologijami iz ljudi izvabiti najboljše, in njim ter s tem organizacijam, ki jih imamo privilegij voditi, omogočiti kakovostni razvoj.
P.S.: Prispevek je nastal kot osnovni okvir za predavanje na letni konferenci Slovenskega združenja za kakovost in odličnost – Portorož, 12. november 2015
